Модель досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM)

Моде́ль доскона́лості Європе́́йського фо́нду управлі́ння я́кістю (англ. EFQM Excellence Model) — це практичний інструмент, який допомагає організаціям встановити цілісну систему управління, вимірюючи, де саме вони знаходяться на шляху до Ділової Досконалості, допомагаючи їм зрозуміти прогалини в діяльності, і потім, стимулюючи необхідні рішення для досягнення успіху. Модель досконалості була представлена на початку 1992 як структура для оцінки заявок компаній, що претендують на Європейську Премію Якості.

Історія

Європейський фонд управління якістю (ЄФУЯ) є неприбутковою організацією, що ставить наметі пропагування Загального управління якістю як єдиного способу досягнення успіхів у бізнесі. ЄФУЯ був заснований в 1988 році президентами 14-ти великих європейських компаній (Robert Bosch GmbH, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen).

ЄФУЯ є ініціатором і організатором конкурсів на здобуття Європейської нагороди з якості. Його діяльність активно підтримується Європейською комісією.

Членами ЄФУЯ є більше ніж 800 організацій з різних європейських країн, в яких зайнято кілька мільйонів робітників.

З 1992 року Європейським фондом управління якістю (ЄФУЯ) введено щорічну Європейську нагороду з якості.

Структура моделі EFQM

Модель досконалості заснована на використанні дев'яти критеріїв . П'ять з цих критеріїв – критерії "Можливостей", а інші чотири – критерії "Результатів". Критерії Можливостей характеризують потенційні можливості компанії. Критерії Результатів характеризують чи досягнуті результати компанії. Результати випливають з Можливостей.

Можливості

Критерій 1. Лідерство (англ. Leadership) — оцінювання того, як лідери використовують у своїй діяльності принципи загального управління якістю. А саме:

• лідери виробляють місію, бачення, цінності і етику, будучи прикладом культури Досконалості;
• лідери персонально залучені в забезпечення діяльності системи управління організації, її розвиток, здійснення і постійне поліпшення;
• лідери взаємодіють з клієнтами, партнерами та представниками громадськості;
• лідери поширюють інформацію про "найкращу практику" як всередині, так і поза організацією.

Критерій 2. Політика і стратегія (англ. Policy and Strategy) — оцінювання того, як організація формулює стратегію та плани, базуючись на інформації, що є вагомою та вичерпною. А саме:

• політика і стратегія засновані на поточних і майбутніх вимогах і очікуваннях всіх зацікавлених сторін організації (власників, кредиторів, співробітників організації);
• політика і стратегія засновані на інформації про оцінку результатів діяльності, дослідженнях, навчанні та зовнішньої діяльності;
• політика і стратегія розвиваються, переглядаються та оновлюються.

Критерій 3. Персонал (англ. People) — оцінювання того, як організація розробляє та переглядає кадрові плани. А саме:

• людські ресурси плануються, управляються і поліпшуються;
• персонал спеціально навчається, щоб вони відповідали діловим потребам;
• організація оцінює ефективність та потреби розвитку кар´єри всіх своїх співробітників;
• персонал відзначається і винагороджується, про нього піклуються.

Критерій 4. Партнерство та ресурси (англ. Partnerships and Resources) — оцінювання того, як організація управляє фінансовими та інформаційними ресурсами, управляє постачанням, матеріалами та іншими ресурсами. А саме:

• зовнішні партнерські відносини повинні управлятися;
• ефективне управління ризиками та оцінка рішення щодо інвестицій;
• забезпечення найкращого використання будівель, обладнання та інших ресурсів;
• впровадження технологій для досягнення комерційного чи конкурентного успіху.

Критерій 5. Процеси (англ. Processes) — оцінювання того, наскільки успішно організація фокусує увагу на процесах, які мають місце в організації. А саме:

• процеси систематично розробляються і управляються;
• процеси поліпшуються з використанням інновацій для повного задоволення і генерування підвищеної цінності для клієнтів та інших зацікавлених сторін;
• продукція та послуги розробляються і розвиваються на основі вимог і очікувань споживачів;
• відносини зі споживачами управляються і розширюються.

Результати

Критерій 6. Результати для клієнта (англ. Customer Results) — представляються результати стосовно сприйняття споживачами продукції, послуг та ставлення організації до споживачів, а також додаткових оцінок, пов´язаних із задоволенням потреб споживачів продукцією організації. Таким чином:

• Вимірники сприйняття – це відомості, одержувані, із споживчих оглядів, опитуваних груп, оцінок продавців, скарг та пропозицій щодо іміджу організації або продажної/після продажної підтримки. Мета: вивчення рейтингу продавців.
• Показники діяльності — це внутрішні показники, в яких міститься посилання на оцінювання. Мета: моніторинг, розуміння, поліпшення діяльності та передбачення її сприйняття зовнішніми споживачами.

Критерій 7. Результати для персоналу (англ. People Results) — представляються результати стосовно сприйняття співробітниками своєї організації та додаткових оцінок, пов´язаних із рівнем задоволення потреб працівників організації.

• Вимірники сприйняття — містять посилання на зворотний зв´язок, що організація отримує від свого колективу та який дає змогу їй аналізувати, оцінювати і розуміти, наскільки її працівники задовольнили свої потреби та сподівання. Прикладами можуть бути:
  • робоче середовище;
  • перспективи кар´єри;
  • управління;
  • оцінювання;
  • визнання;
  • навчання;
  • умови найму на роботу.
• Показники діяльності — містять посилання на інші види допоміжної інформації, яку організація використовує для оцінювання ступеня задоволення потреб своїх працівників. Прикладами можуть бути:
  • наявність прогулів;
  • захворюваність;
  • оновлюваність колективу.

Критерій 8. Результати для суспільства (англ. Society Results) — наводяться результати, що стосуються того, як впливає організація на суспільну формацію, в якій вона діє. А саме:

• зниження чи відвернення ризику для здоров´я чи безпеки;
• зниження обсягу відходів та повторне використання матеріалів;
• активна співпраця з громадськими та добродійними організаціями, школами, добровільними об´єднаннями;
• ставлення суспільства до організації, яке може бути оцінене шляхом опитування або іншими способами.

Критерій 9. Ключові результати діяльності (англ. Key Performance Results) — надаються результати, що стосуються фінансових та додаткових показників ефективності діяльності організації. А саме:

• результати обліку показників прибутків та витрат, таких як продажна ціна, собівартість, прибуток;
• позиції балансової звітності, такі як активи, робочий капітал, довготермінова та короткотермінова заборгованість;
• позиції оцінювання потоку готівки, такі як операційний готівковий потік, капіталовкладення та фінансування готівкових потоків;
• частку ринку;
• показники виконання товарів чи послуг;
• періоди циклів (час перебування на ринку, час обробки замовлень, час виробництва та доставки, час вирішення ускладнень, час ротації партії).

Необхідність та переваги моделі

Модель EFQM— це практичний інструмент, який організація може використовувати в різних напрямках:

• як структуру своєї системи менеджменту;
• як інструмент для самооцінки шляхом визначення свого місця на шляху до досконалості, який допомагає зрозуміти недоліки і потім спонукати до рішень;
• як систему для розробки та реалізації ініціатив з покращення діяльності;
• як основу для загальної мови і способу мислення, застосовуваного на всіх рівнях організації.

Переваги від використання моделі:

• цілісне загальне уявлення менеджменту;
• структура фундаментальних цінностей;
• цінний інструмент аналізу та оцінки просування;
• постійне поліпшення, засноване на процесах;
• організація управління підприємством на основі збалансованої системи ключових показників діяльності;
• бенчмаркінг;
• відмінна база для мотивації;
• формування спільної мови для всієї організації.