Управління програмами

Матеріал з Вікіпедії — вільної енциклопедії.
Перейти до навігації Перейти до пошуку

Управління програмами - процес управління кількома взаємопов'язаними проектами, спрямований на підвищення ефективності використання ресурсів, зниження ризиків та успішне завершення кожного проекту. Насправді програмне управління близько пов'язані з системної та промислової інженерією.

Менеджер програми контролює всі проекти в програмі та підтримує діяльність на рівні проектів, щоб забезпечити досягнення загальних цілей програми. Він може надавати дані для прийняття рішень, повідомляти перспективу програми менеджеру проектів, а також пропонувати ідеї та підходи для вирішення проектних завдань, які мають вплив на програму. Зазвичай програмі потрібно відслідковувати та контролювати міжпроектні залежності, а офіс управління проектним портфелем часто не достатньо досвідчений у ризиках, проблемах, вимогах, дизайні та рішеннях, щоб з цим добре боротися. Менеджер програм потребує даних від менеджерів проектів, щоб бути впевненим, що загальні цілі програми досяжні. У великих та/або складних проектах може знадобитися окрема роль.

Ключові фактори[ред. | ред. код]

Управління

Структура, процес та процедура контролю за операціями та цілями зміни продуктивності. Управління повинно включати набір метрик для вимірювання стану і статусу програми в найважливіших областях.

Регулювання

Програма повинна підтримувати бачення верхнього рівня, цілі та завдання.

Впевненість

Перевірте та затвердіть програму, переконайтеся у дотриманні стандартів та відповідноcті бачення.

Керівництво

Переконайтеся, що проводяться регулярні перевірки і в наявності підзвітності, а також у керівництві проектів, стейкхолдерів і постачальників.

Інтеграція

Переконайтеся, що складові належним чином підходять один одному, щоб утворити належну цілісність. Функціонально та технічно оптимізуйте продуктивність по ланцюжку вартості.

Фінанси

Дослідіть основні витрати разом з адміністративними витратами програми.

Інфраструктура

Розподіл ресурсів впливає на витрати і успіх програми. Інфраструктура має покривати офіси, контроль версій та ІТ.

Планування

Розробте план, враховуючи інформацію про проекти, ресурси, тимчасові обмеження, спостереження та контроль [1] .

Поліпшення

Постійно стежте за продуктивністю, досліджуйте та розвивайте нові можливості, систематично застосовуйте навчання та знання до програми.

Відмінності від управління проектами[ред. | ред. код]

Існують два різні погляди на те, чим програми відрізняються від проектів.

З одного боку, результатом проектів є результат (фізичні товари або послуга) [2], а результатом програм є наслідки [3] . З цього погляду підсумком проекту може бути новий завод, лікарня або інформаційна система. Комбінуючи ці проекти з іншими результатами та змінами, їх програми можуть призвести до збільшення доходів від нового продукту, до зменшення черг у лікарні або до зниження операційних витрат завдяки покращеній технології.

Інше бачення [4] полягає в тому, що програма лише великий проект, або набір (або портфель) проектів. У такому разі метою використання програми є використання позитивного ефекту масштабу та зниження координаційних витрат та ризиків. Завдання менеджера проекту – успішно завершити свій проект. Менеджер програми, з іншого боку, може цікавитися індивідуальними проектами, але він стурбований сукупним результатом чи кінцевим станом. Наприклад, програма фінансового інституту може включати проект, який спрямований на використання переваг зростаючого ринку, а інший — на захист від несприятливих сторін падаючого ринку. Ці проекти протилежні за своїми успішними результатами, але входять разом до однієї програми.

Відповідно до бачення, де результатом програм є наслідки, а проектів — продукти, менеджмент програм зацікавлений у виконанні необхідних проектів. Менеджер програми порівнюється з гравцем у шахи, а проекти - використовувані чи жертвувані фігури [5] . Менеджмент проектів, навпаки, зацікавлений у правильному виконанні проектів. І також відповідно до цього бачення, успішні проекти виконуються вчасно в рамках бюджету та вимог, у той час як успішні програми приносять довгострокові покращення організації. Поліпшення зазвичай виявляються через користь, що вони приносять. Організація повинна вибрати групу програм, які найближче відповідають її стратегічним цілям, водночас залишаючись у межах своїх можливостей. З іншого боку, бачення програми як просто великого проекту чи набору проектів передбачає, що програма має швидко принести відчутну користь.

Розглянемо наступний набір проектів:

  • розробка дизайну нового продукту – специфікація дизайну;
  • модифікація виробничої лінії чи заводу — виробнича потужність;
  • маркетинг - реклама, брошури та памфлети;
  • навчання персоналу - співробітники, навчені продавати та підтримувати новий продукт.

Згідно з одним баченням, це різні проекти в програмі. Але на практиці вони можуть бути і підпроектами в рамках одного проекту. Який підхід вибрати? І програмне, і проектне управління є практичними дисциплінами, тому відповіддю на це питання має бути «Те, що працює», а це дуже залежить від природи тієї організації, в якій виконується проект. Як правило, програма розбивається на проекти згідно з організаційною структурою. Проект дизайну виконується дизайнерською командою, завод керує модифікацією виробничої лінії тощо. Організаційна структура та організаційна культура — ключові фактори, від яких залежить те, як будується програма.

Відмінності між термінами "результат" і "наслідки" не дуже зрозумілі, крім як у повсякденному значенні. Кожен із проектів, описаних вище, спрямований на створення певної "речі", відомої як "результат" або "продукт", і разом вони покращують організацію. Те, де малюється лінія між перевагою, що викликає покращення, та її складовими частинами, частково залежить від переваг і частково про культуру та структуру організації. У будь-якому випадку, переваги будуть насолоджуватися довгий час після закінчення програми та всіх її складових частин. Сенс у тому, що для того, щоб досягти максимальної користі, потрібно інтегрувати всі частини до єдиного цілого. Те, як називається процес, у якого проходить інтеграція, має другорядне значення розуміння корисності і хорошого управління процесом інтеграції.

Безліч програм займаються створенням можливості зміни. Користь від цього буде лише тоді, коли можливість передається лінійному керівництву та застосовується головною організацією. Тобто програмна команда сама не може принести користі. Користь є лише використання нової можливості.

Програми, як правило, створюються для виконання стратегічних цілей, наприклад, стати четвертим за розміром супермаркетом у регіоні до 2015 року або знизити втрати на 5% за два роки.

Відповідно до стандартів Інституту з Управління Проектами (PMI), «Програма – це група взаємопов'язаних проектів, керованих координованим способом для отримання переваг та контролю недоступних, якщо керувати ними окремо. Програми можуть включати елементи пов'язаної роботи поза рамками проектів програми... Деякі проекти програми можуть принести організації наростаючу користь до завершення самої програми».

У програмному управлінні також приділяється особлива увага координації та пріорітизації ресурсів між проектами, управлінню зв'язками між проектами та загальним витратам та ризикам програми.

Програмне управління може бути шаром над управлінням проектами і фокусуватися на виборі кращої групи проектів, оцінюючи їх за цілями і надаючи середовище, де вони будуть успішно виконуватися. Програмні менеджери не повинні втручатися в управління безпосередньо проектами.

Головною відмінністю між програмним та проектним управлінням є сама природа проекту [6] — у проекті завжди є конкретна дата завершення, інакше це програма, що виконується.

Одне з видінь на різницю між проектом і програмою в бізнесі таке:

  1. Проект унікальний та обмежений у часі. Програма не припиняється та виконується згідно бізнесу для досягнення певних результатів.
  2. Проект призначений для досягнення результатів (output або deriverable) та його успіх залежить від досягнення потрібного результату у потрібний термін та за потрібною ціною.
  3. Програмне управління включає управління проектами, що, в цілому, покращує продуктивність організації. Успіх програми вимірюється вигодою (benefit).
  4. Вигода є мірою поліпшення організації і може включати збільшений дохід, збільшений прибуток, знижені витрати, знижені втрати або збитки навколишньому середовищу, збільшення числа задоволених клієнтів. Для федеральних та місцевих урядових організацій вигода може полягати у кращій якості надання послуг суспільству.
  5. На шляху досягнення необхідних результатів бізнес-програми усвідомлюють бізнес-обмеження та визначають необхідні для досягнення цілей процеси на підставі наявних ресурсів. Поліпшення процесів - це безперервна операція, що дуже відрізняє програму від проекту.
  6. На найнижчому рівні менеджери проектів керують індивідуальними проектами. Вони під контролем менеджера програми, який звітує спонсору (чи раді директорів).
  7. Як правило, для зміни встановлених рамок проекту існує процес. Програмі доводиться реагувати на зміни у стратегії та зміни в середовищі, в якому змінюється організація.

Інше бачення та інший успішний спосіб управління не визнає список, наведений вище, як фактори, що відрізняють проекти від програм, а скоріше бачить програмне управління, як управління портфелем проектів. З цієї точки зору, програмне управління — це процес вибору проектів, регулювання швидкості їх виконання та регулювання їх рамок для того, щоб максимізувати вартість портфеля, тоді як змінюються економічні чи інші зовнішні умови.

Ще один підхід передбачає, що програмне управління є не що інше, як великий і складний проект, де інтеграційний аспект проектного управління важливіший, ніж у менших проектах. Інтеграційний менеджмент - основна особливість підходу до управління проектами Інституту управління проектами.

На практиці чіткого поділу не видно. Проекти (або програми) бувають малими та простими, а бувають великими та складними. Те, що є проектом в одній організації, може бути програмою в іншій. Все залежить від культури усередині цієї організації.

Додаткові факти[ред. | ред. код]

З 2007 року PMI на основі «Standard for Program Management» проводить атестацію менеджерів програм — PgMP® (Program Management Professional)

Примітки[ред. | ред. код]

  1. ↑ Managing Successful Programmes, Rob Sowden et al. (TSO, 2007), p156
  2. ↑ All Change Eddie Obeng Financial Times Publishing 1994
  3. ↑ The Gower Handbook of Programme Management
  4. ↑ The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007
  5. ↑ Putting Strategy to Work Eddie Obeng Financial Times Publishing 1996
  6. ↑ Prieto, Robert, How Program Management Differs from Project Management, PM Hut. Accessed 17. Oct 2009

Література[ред. | ред. код]

  • Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М. : «Академия АйТи», 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3.

Див. також[ред. | ред. код]

Посилання[ред. | ред. код]

Введення в управління програмами(рос.)

Матеріали щодо підготовки до сертифікації PgMP — Program Management Professional(рос.)

Управління пріоритетними національними проектами та цільовими програмами за показниками(рос.)

Отримано з https://uk.wikipedia.org/w/index.php?title=Управління_програмами&oldid=39615343