Проектний менеджмент критичного ланцюга

Матеріал з Вікіпедії — вільної енциклопедії.
Перейти до навігації Перейти до пошуку

Проектний менеджмент критичного ланцюга (CCPM) є способом планування і управління проектами, що акцентується на необхідних ресурсах (люди, обладнання, фізичний простір) для виконання задач проекту, розроблений Еліяху Моше Голдратом. Він відрізняється від більш традиційних методів, похідних від методу критичного шляху та алгоритмів PERT, що акцентуються на порядку виконання задач та жорсткому плануванні. Метод критичного шляху тяжіє до балансування використання ресурсів, та потребує їх гнучкості на початкових етапах проекту.

Походження[ред. | ред. код]

Проектний менеджмент критичного ланцюга базується на методах та алгоритмах, похідних від Теорії обмежень.  Ідея CCPM була представлена у 1997 в книзі Еліяху Моше Голдрата, Критичний Ланцюг. Застосування CCPM дозволило підвищити з 10% до 50% швидкість виконання проектів та/або їх вартість у порівнянні з традиційними способами (наприклад, CPM, PERT, Gantt, і т.д.), що розроблялися з 1910-х до 1950-х років.

Відповідно до досліджень, що проводилися починаючи з 1998го року, традиційних методів проектного менеджменту компанією Standish Group та іншими, лише 44% проектів зазвичай закінчуються вчасно. Більшість проектів закінчуються у термін 222% від запланованого, 189% від початкового бюджету, 70% проектів не реалізовано у запланованому обсягу та 30% відміняються до завершення. Завданням CCPM є покращення продуктивності відповідно до цієї традиційної статистики.

Деталі[ред. | ред. код]

При використанні традиційних методів проектного менеджменту, 30% втраченого часу і ресурсів типово споживається марнотратними процесами, зумовленими такими причинами як погане розподілення по мультизадачності (зокрема перемикання між задачами), синдромом студента, Законом Паркінсона, внутрішніми затримки та браком пріоритезації.[1]

В розрізі проекту, критичний ланцюг є послідовністю як пріоритетно-, так і ресурсозалежних задач, що запобігають завершенню проекту у коротший термін за умови обмежених ресурсів. Якщо ж ресурси завжди доступні в безмежних кількостях, тоді метод критичного ланцюга проекту ідентичний Методу критичного шляху.

Критичний ланцюг є альтернативою аналізу критичного шляху. Головні риси, що відрізняють критичний ланцюг від критичного шляху є наступні:

  1. Використання (часто неявно) залежності ресурсів. Неявність в даному випадку означає, що вони не включені у мережу проекту, але мусять бути визначені у вимогах до ресурсів.
  2. Брак пошуку оптимального рішення— "достатньо доброго" рішення вистачить через те, що:
    1. Загальновідомо, наразі немає аналітичного методу для пошуку абсолютного оптимуму (тобто для отримання в загалом найкоротшого критичного ланцюга).
    2. Властива невизначеність у оцінках набагато більша за різницю між оптимумом та наближено-до-оптимуму ("достатньо добрі" рішення).
  3. Визначення та установка буферів:
    • Проектний буфер
    • Живильні буфери
    • Ресурсні буфери (компанії зазвичай неохоче йдуть на виділення більшої кількості ресурсів)
  4. Моніторинг прогресу виконання проекту та його здоров’я за допомогою моніторингу витрати буферів, а не моніторингу продуктивності індивідуальних задач відповідно графіку.

Планування CCPM збирає докупи великі об’єми резервного часу, що були додані до задач проекту як буфери — для захисту продуктивності "до певної дати" та уникнення витрат цього резервного часу через погане розподілення по мультизадачності, Синдрому студента, Закону Паркінсона та слабко синхронізованої інтеграції.

Проектний менеджмент критичного ланцюга використовує управління буферами замість методу засвоєного об’єму для оцінки продуктивності проекту. Частина проектних менеджерів вважає, що технології методу засвоєного об'єму є оманливими через те, що вони не вирізняють прогрес по обмеженнях проекту (наприклад, по критичному ланцюгу) від прогресу по не-граничних умовах (наприклад, по інших шляхах). Методологія ланцюга подій може визначити розмір проекту, живлення та буфери ресурсів.

Планування[ред. | ред. код]

План проекту чи структура декомпозиції робіт (WBS) створюється у дуже схожий спосіб до критичного шляху. План будується у зворотньому напрямі від дати завершення з кожним завданням, що має починатися якомога пізніше.

У кожної задачі визначається і встановлюється тривалість. Деякі програмні рішення додають ще інші тривалості: перша "найкраща здогадка," або 50%-ва вірогідність тривалості, та додаткова "безпечна" тривалість, яка має вищу вірогідність для настання (десь 90% чи 95%, в залежності від об'єму ризику, прийнятною для даної організації). Інші програмні рішення проходять через всі оцінки тривалості кожної задачі та видаляють фіксований відсоток, що буде включений у буфери.

Ресурси виділяються кожній задачі, план рівномірно розподіляється за ресурсами за допомогою використання "агресивних тривалостей". Найдовша послідовність ресурсно-збалансованих задач, що визначені у проекті з самого початку і до самого кінця визначається як критичний ланцюг. Розподілення задля використання 50%-ї оцінки визначає, що половина задач рано почнеться та половина закінчиться пізно, таким чином сумарна девіація по тривалостям у проекті буде нульовою.

Зважаючи на те, що виконання задач частіше вимагає більшого часу згідно Закону Паркінсона, Синдрому Студента та інших причин, CCPM використовує "буфери" для моніторингу графіку виконання проекту і фінансової продуктивності. "Додаткова" тривалість кожної задачі у критичному ланцюгу— різниця між "безпечними" тривалостями та 50% тривалостями—збирається у буфер наприкінці проекту. Таким же чином, буфери збираються у кінці кожної послідовності задач, що складають критичний ланцюг. Дата у кінці проектного буферу надається зовнішньому стейкхолдеру як дата випуску. Після цього точка відліку вважається установленою, що дозволяє почати фінансовий моніторинг проекту.

Альтернативна методологія оцінки тривалості використовує вірогіднісну оцінку за методом Оцінки Монте-Карло. У 1999 році дослідники застосували симуляцію для оцінки впливу ризиків, пов'язаних з кожним компонентом структури декомпозиції робіт проекту на тривалість проекту, ціну та продуктивність. Використовуючи симуляцію Монте-Карло, проектний менеджер може застосувати різноманітні вірогідності різних факторів ризику, що впливають на певний компонент проекту. Вірогідність настання випадку може варіюватися від 0% до 100%. Вплив ризику вноситься в симуляційну модель разом з вірогідністю настання. Кількість ітерацій симуляції Монте-Карло залежить від рівня толерантності до помилок та  надають графік щільності, що відображає сумарну вірогідність впливу ризику на випуск проекту.

Виконання[ред. | ред. код]

Коли план завершено та проект готовий для старту, вносяться всі необхідні зміни в мережу проекту та блокуються розміри буферів проекту (мається на увазі, що їх запланована тривалість не може бути зміненою протягом виконання проекту), тому що вони використовуються для моніторингу графіку виконання проекту та фінансових показників.

За відсутності слабких місць в тривалостях окремих завдань ресурси фокусують на певному завданні для його завершення і передачі наступному члену групи. Кінцева мета на даному етапі - уникнути поганого розподілення мультизадачності. Вона досягається за рахунок надання інформації по пріоретизації усім ресурсам. У літературі проводять аналогію з естафетою. Кожен елемент проекту має рухатися якомога швидше: протягом виконання частки елементу у проекті, виконавці мають сфокусуватися на завершенні призначеного завдання якомога швидше, з мінімізацією відволікання та мультизадачності. У деяких варіантах навчання, фактичні завдання вивішуються на спеціальних дошках, де вказується, коли виконавці працюють над задачами критичного ланцюга, щоб інші не могли їх переривати. Метою цього етапу є подолання тенденції відкладання роботи або виконання додаткової роботи, коли здається, що на це є достатньо часу. Література по CCPM робить контраст "традиційного" проектного менеджменту,що моніторить дати початку та завершення. CCPM змушує людей рухатися якомога швидше у незалежності від дат.

Через те, що тривалості задач плануються з 50% вірогідністю, є тиск на ресурси, щоб вони виконували задачі критичного ланцюга якомога швидше, долаючи синдром студента та Закон Паркінсона.

Моніторинг[ред. | ред. код]

Відповідно до авторів методології, моніторинг є, деякою мірою, найбільшою перевагою методу Критичного Ланцюга. Через варіацію індивідуальних задач з 50% вірогідності, немає сенсу у спробах змусити закінчити кожне завдання "вчасно" - оцінки ніколи не можуть бути досконалими. Замість цього ми моніторимо буфери, що були створені протягом етапу планування. Графік лихоманки чи подібний графік можуть бути створені та опубліковані задля споживання буферу як функції завершення проекту. Якщо рівень використання буферу низький, проект буде виконано вчасно. Якщо рівень використання буферу такий, що лишається мало буферного часу, або буфер наприкінці проекту порожній, мають бути виконані дії по корекції планів або мають бути розроблені плани по поверненню втрат. За умов, коли рівень споживання буферу перевищує деяку критичну позначку (грубо кажучи: рівень, коли схоже, що всі буфери будуть спожиті перед закінченням проекту, що призведе до пізнього завершення), тоді ці альтернативні плани мають бути введені в дію.

Підґрунтя CCPM[ред. | ред. код]

Історія та обговорення принципів, що лежать в основі CCPM.

Критична послідовність була початково ідентифікована у 1960-х роках.

Див. також[ред. | ред. код]

Посилання[ред. | ред. код]

  1. Harvey Maylor, Project Management

Подальше читання[ред. | ред. код]

Посилання[ред. | ред. код]